OKR'a geçmek istiyoruz; mevcut hedef kartı sistemini bırakmalı mıyız, birlikte kullanılabilir mi?

Bu soruyu sorarken önce şu ayrımı netleştirmenizi öneririm: KPI'lar işin sağlığını gösteren sürekli ölçümlerdir, OKR'lar ise belirli bir dönemde neyi değiştirmek ya da geliştirmek istediğinizi anlatır. Biri "motorun göstergeleri", diğeri "nereye gidiyoruz" sorusu. Bu yüzden birlikte yaşayabilirler ve çoğu şirkette yaşıyorlar.

Pratikte şöyle bir ayrım işe yarıyor:

• Sürekli takip edilen operasyonel göstergeleri (satış hacmi, kalite, müşteri şikâyeti gibi) KPI olarak bırakın.
• OKR'ları az sayıda, iddialı ve çeyreklik değişim hedefleri için kullanın. Ekip başına 2-3 hedef, her biri için 2-4 ölçülebilir sonuç yeterli.
• OKR'ları KPI'ların kopyası haline getirmeyin. "Satışı yüzde 10 artırmak" bir KPI hedefidir; "yeni segmentte ilk müşteri tabanını oluşturmak" bir OKR olabilir.

Primler konusunda dikkatli olun. OKR yaklaşımının özü iddialı hedef koymaksa, bunu doğrudan prim formülüne bağladığınızda ekipler doğal olarak hedefi düşük tutar. Yaygın uygulama, primi KPI ve genel performans değerlendirmesine bağlı tutmak, OKR'ları ise gelişim ve önceliklendirme aracı olarak kullanmak. OKR katkısı performans konuşmasında elbette ele alınır, ama mekanik bir prim hesabına girmez.

Geçiş için önerim:

• Tüm şirkette değil, iki-üç pilot ekiple bir çeyrek başlayın.
• Yöneticilere hedef yazma pratiği ve çeyrek ortası check-in için kısa bir eğitim verin.
• Çeyrek sonunda pilot ekiplerle "ne işe yaradı, ne yük oldu" retrosu yapın, sonra yaygınlaştırın.

İş yükü endişesi gerçek. Bunu azaltmanın yolu, hedef kartlarındaki madde sayısını da sadeleştirmek. Kartlarda genellikle zamanla birikmiş, kimsenin takip etmediği hedefler oluyor; OKR geçişi bunları temizlemek için iyi bir fırsat.

Sık yapılan hata, OKR'ı yazılım seçimiyle başlatmak. Önce yöntem oturmalı, araç sonra gelir.