Organizasyonel gelişim müdahalesine gerçekten ihtiyaç olup olmadığını nasıl teşhis ederiz?

Bu soruyu sormanız bence organizasyonel gelişim yaklaşımının özü. Gelen talep çoğu zaman bir çözüm olarak gelir ("eğitim ayarlayın"), ama bizim işimiz önce o çözümün hangi sorunu çözeceğini anlamak. "Motivasyon yok" bir belirti; kaynağı belirsiz rol tanımları, yönetici tarzı, iş yükü, ücret, süreç sorunları veya ekip içi çatışma olabilir.

Teşhis için izlediğim adımlar:

• Talep sahibiyle başlangıç görüşmesi: "Motivasyon yok derken neyi görüyorsunuz? Ne zamandan beri? Ne değişti? Bir yıl sonra neyi farklı görmek istersiniz?" gibi sorularla belirtiyi somutlaştırın. Ayrıca direktörün kendi rolünü de nazikçe sorgulayın.
• Mevcut verilere bakın: ekibin bağlılık anketi sonuçları, devir oranı, devamsızlık, performans dağılımı, çıkış görüşmesi notları. Bunlar çoğu zaman ilk ipucunu veriyor.
• Ekibi dinleyin: birebir görüşmeler ya da küçük odak gruplarıyla. Gizliliği güvence altına alın, yoksa duymak istediklerinizi duyarsınız.
• Bir çerçeve kullanın: strateji, yapı, süreçler, ödül sistemi, insanlar ve liderlik gibi boyutlara bakan modeller, örneğin Galbraith'in yıldız modeli ya da McKinsey 7S, bulguları düzenlemeye yardım ediyor. Amaç modelin kendisi değil, hiçbir boyutu atlamamak.
• Bulguları geri bildirin: Teşhisi önce talep sahibiyle, sonra uygun bir biçimde ekiple paylaşın. Ekibin bulgulara katılması, aksiyonu sahiplenmesi açısından kritik.

Bu süreç sonunda çözüm gerçekten bir ekip çalışması olabilir; ama belki rol netliği atölyesi, iş yükü yeniden dağılımı ya da direktör için koçluk çıkacak. Hangisi çıkarsa çıksın, artık kanıta dayanıyor.

Sık yapılan hata, teşhisi çok uzatmak. Küçük bir ekip için birkaç haftalık bir teşhis genellikle yeterli; aylar süren bir analiz talep sahibinin sabrını tüketir. Bir diğer hata da İK'nın "hayır, önce teşhis" diyerek talebi geri çevirmesi. Bunun yerine "önce iki haftada sorunu netleştirelim, sonra en doğru çözümü birlikte seçelim" diyerek ortaklık önermek çok daha iyi karşılanıyor.